渠道共享：汽车金螞战国时代的引领者

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在当今汽车金融市场中，由于激烈的竞争和不断变化的消费趋势，行业进入了一场战国时代。在这个环境下，“渠道共享”成为了引领行业持续健康发展的关键策略。通过渠道共享，不同的汽车金融机构可以共同利用资源和渠道，实现互利共赢，降低成本，提高效率，并满足客户多样化的金融需求。这种模式不仅能够为汽车金融机构带来更广阔的市场机会，还能为消费者带来更优质的金融服务体验。渠道共享有望打破传统的行业壁垒，推动汽车金融行业向着更加开放和包容的方向发展，从而促进行业持续健康发展。

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摘要：资方产品从首付、利率、销量等指标来判断，同质性到了“令人发指”的地步，“资方产品信息差红利”（资方或资方产品只被少数渠道知晓，或者只有少数渠道可以获得资方账号）完完全全地进入了历史；从资方风险偏好的角度来考察产品，各家资方产品差异性是显着的，可以肯定的是，这种差异性会越来越明显。我们做了对多家资产产品的风险偏好做了测试，证实了以上论断。“资方风险偏好信息差红利”（资方产品同质化严重，但是它们在风险偏好差异性越来越大，知道不同资方风险偏好差异性，就可以像之前获得高额或者超额利润）正式登上了历史舞台，为“渠道共享”项目提供了生根发芽的土壤。真可谓“江山代有才人出、各领风骚数百年”

《“账号价值”贬值导致行业集体焦虑》尝试描述一下行业目前的“症状”（类比于脚突然疼得要命），《行业集体焦虑是“渠道为王”惹的祸》希望找到行业症状的病因（类比于确定脚疼病因是痛风、风湿还是硬伤），《“渠道共享”引领行业持续健康发展》斗胆给行业开一副能除病根的处方（类比于多休息多喝水再吃几片英太青）。这三篇文章从资方和SP面临的痛点开始分析，尝试着拨开云雾发现问题的本质，进而提出一些解决方案供大家参考，更欢迎同行提出改进意见，越尖锐越好！

要点：站在未来（美国汽车金融行业的现状）看未来（美国汽车金融行业的前可能是中国汽车金融行业未来的）、站在未来（美国汽车金融行业的现状）看现在（中国汽车金融行业的现状）。在之前的卖方市场环境下，资方获得成功的基石是“账号价值”，获得成功的途径是“渠道为王”；现在一线销售人员供给远远大于需求，而且这种不平衡状态还会保持相当长的一段时间，可以说“渠道为王”已经成为汽车金融行业健康发展的最大负担。“渠道共享”项目就是建立一条与资方个数无关的一线销售人员供给曲线，解决一线销售人员供给远远大于需求的行业顽疾，会对行业进行一次洗牌并且帮助行业一线人员供给和需求达到新的平衡，一批资方可能无法适用“渠道共享”的市场环境退出市场（会有更多资方进入），大部分渠道主动或被动退市，极小部分会转为专业的服务公司。（详情内容可以浏览Dealertrack官方网站的资料）

目前，资方支付给渠道的返佣越来越多，不良指标却越来越让人失望；渠道的“产品信息差红利时代”已经结束，资方给的返佣不仅没有提升渠道的利润/单，反而销量还持续下滑（小渠道可以通过不断“换马甲、换资方”的方式过着相对幸福的小日子），这一切的一切都是资方“渠道为王”理念惹的祸（资方产品严重同质化会与渠道未建立核心竞争力加剧了问题的严重性，具体内容参见《汽车金融战国时代之——行业集体焦虑是“渠道为王”惹的祸》）。

目前影响行业健康发展的最大顽疾是“一线销售人员供给远远大于需求”，随着资方数量不断增加，供给大于需求的矛盾越越来越尖锐。参照美国汽车金融市场的渠道主要是Dealertrack的行业现状，它本质上是一种新的“一线销售人员供给曲线”，即与资方个数不相关的一线销售人员供给曲线（见下图），“渠道共享”项目越成熟，需要的一线销售人员数量越少，销售人员供给与需求永远处于平衡状态。

Dealertrack即“渠道共享”项目提供的“一线销售人员新的供给曲线”，它存在的基础是各家资方产品或者风险偏好存在较大差异性。很多公司之前做过类似的项目，都没有成功的根本原因，即资方产品和风险偏好在卖方市场差异性可以忽略（见下图，具体内容参见《汽车金融战国时代之——“账号价值”贬值导致行业集体焦虑》）。

我们对多家资方产品的风险偏好做了测试，发现它们之间已经存在了明显的差异性（见上图，行业处在第三阶段，差异性会越来越显着），体现在准入尺度、审批标准、审核速度、风险措施和通过率等一系列指标。“资方风险偏好信息差红利”正式登上了历史舞台，为“渠道共享”项目提供了生根发芽的土壤。正如一位SP老兵所说，渠道要从“从资方产品信息差红利期”（已经没有市场价值了）转变为“资方风险偏好差异化红利期”。

哪类主体能实现“渠道共享”项目呢？SP有资源（多家资方账号和众多车商合作）没能力和没资金；4S店集团有资源（有很多4S店和二网，资方账号资源可以很容易获得）有资金没能力；AFC有资源（有很多4S店和二网，资方账号资源可以很容易获得）有资金没能力，更重要的是公司定位（OEM对专属AFC的定位是制约AFC做“渠道共享”的最大障碍）。其实，“渠道为王”的现状对OEM是弊大于利，“渠道共享”能帮助OEM卖更多的车,可以说是有百利而无一害。（具体内容参见《汽车金融战国时代之——AFC是OEM的唯一还是之一》）

“渠道共享”项目获得成功需要哪些能力呢？之前、现在有很多人尝试做这个事情，绝大多数人将“渠道共享”视为一个资源整合的项目。其实，此项目本质上是一个以消费者需求为导向的数据驱动的“泛零售”项目，“准”和“快”这两个标准是项目初期成功的标志。做到“准”和“快”需要“渠道共享”的管理团队比资方风险管理团队更了解行业风险类型和大小，从更高维度剖析各家资方的风险偏好以及从不同维度比较各家资方的差异性，帮助渠道更好地实现“客户-资方”的匹配（美国Dealertrack的全自动匹配，可能还需要研究消费者的成本价格、可接受价格和博弈价格（具体内容参见《汽车金融战国时代之——汽融产品定价》））。

汽车金融行业处于第三阶段（会逐步过度到第四和第五阶段），资方数量会不断增加，供给大于需求的矛盾越越来越尖锐；另一方面资方风险偏好差异化越来越明显，这些都会提升“渠道共享”项目的成功率，可能会吸引大量资本投入、孵化多款“渠道共享”项目，帮助缓解汽车金融行业最大的顽疾，让“渠道共享”项目具有更大的行业价值，进而会越来越被各个行业参与主体所关注，吸引更多企业会关注甚至投资“渠道共享”的项目，加快降低汽车金融行业“一线销售人员供给远远大于需求”的社会成本。

汽车金融的渠道必然会从“渠道为王”转为“渠道共享”，大家如何适应这个过程以及为“渠道共享”的到来做好哪些准备工作。这里我们需要先回答一个问题，金融行业/企业到底卖什么产品？金融行业不卖实物产品，例如一支笔、一本书、一顿美食，不是增加实物原材料的使用价值，再卖给不同需要的消费者（消费者大体知道他们的需求）！金融行业卖得是对消费者的了解，他们的信用风险大小、欺诈可能性、可以接受的价格，等等，消费者是不知道这些专业知识的。汽车金融行业的企业如果也不知道，就只能打价格战，结果是大家都不赚钱，还美其名曰“熬、剩者为王”。“熬”就一定能“剩”下吗？如果不了解消费者的准入、欺诈和信用风险、可以接受的价格和博弈价格、等等，只要醒来睁开眼就会清晰地看见“达摩斯之剑”。所以，资方要从依赖渠道的销售型企业逐步过渡为“以消费者为中心”的风险定价型的知识密集型企业（具体内容参见（汽车金融战国时代之——数据驱动的消费者研究）、《利差管理体系》、《汽融产品设计》和《汽融产品定价》、《准入风险管理》、《欺诈风险管理》、《信用风险管理》、《风险管理体系》等文章）。

渠道大体可以分为两种形式，一是直营团队，每个销售人员卖1-3家资方产品；一是将资方账号下放给二网（二级渠道），它们自主选择1-3家资方产品作为主营产品。不论哪种销售形式，都无法很好将多家资方产品按照风险偏好做到最优组合，原因也很简单，它们还按照利率、佣金、效率、乘数、首付等指标来区分产品，这些都是“产品信息差红利时代”典型的“渠道为王”的销售理念和做法，是现在“一线销售人员供给远远大于需求”的主要推手。“产品信息差红利时代”已成为过去式，“渠道共享”项目是“资方风险偏好信息差红利时代”的产物，目的是解决渠道人员过剩的问题，所以大多数渠道可能都会消失，有些渠道会转型为专业服务的公司，例如档案管理、抵押解押等（美国有现成的案例）。

总结：“渠道共享”对汽车金融行业的（SP）下一个风口，赶上了就可以再获得5-的红利期（资方产品风险偏好差异红利期）；资方会逐渐回归行业本质，即利差管理（具体内容参见《汽车金融战国时代之——数据驱动的利差管理体系》），跟不上“资方产品风险偏好差异红利期”的企业会被市场淘汰。

应读者要求，这个系列增加一篇《美国Dealertrack项目的简介》和一篇《“渠道共享”项目实施指南》的文章。

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